El liderazgo del futuro ¿Preparados para el relevo generacional?

Martes, 25 Noviembre 2014

1312-not-liderazgo-futuroLa generación de los Baby Boomers, profesionales nacidos entre 1945 y 1964, deben dar paso a nuevos líderes que afrontarán los paradigmas del mercado actual. Internacionalización, crecimiento de países en desarrollo, feminización del consumo y del panorama laboral y competencia feroz, son algunos fenómenos clave que marcarán el desarrollo y asentamiento de los estilos de liderazgo del futuro.

Vivimos y trabajamos en un mundo que está atravesando cambios culturales y demográficos sin precedentes. El rápido progreso de las economías en desarrollo, la globalización, el ascenso profesional de la mujer hacia puestos directivos y el relevo generacional están convergiendo para crear un entorno empresarial en constante evolución. El estudio "Después del Baby Boom. La nueva generación del Liderazgo" analiza esta situación y pronostica los futuros cambios que debe afrontar el tejido empresarial internacional para adaptarse a una nueva oleada de líderes.

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Para hacer frente a esta investigación, el estudio parte de un hecho cada vez más evidente: La generación de baby boomers, nacidos entre 1945 y 1964, comienza a retirarse y dar paso a nuevos y jóvenes profesionales, la generación X (1965-1979) e Y (a partir de 1080).

¿Cómo afrontarán las generaciones actuales los cambios socio-culturales? ¿Modificarán el modelo de liderazgo tradicional? Con el fin de resolver a estas preguntas, Odgers Berndtson, en colaboración con la Cass Business School de la City University of London, realizó 100 entrevistas a altos ejecutivos procedentes a 19 mercados en 24 nacionalidades diferentes entre 2010 y 2012. Las conclusiones se pueden resumir en las seis tendencias clave que enumeramos a continuación:

Los líderes del mañana necesitarán atraer y retener el talento de una fuerza de trabajo más fluida y diversa

1. La lucha por el talento se intensifica

El rápido envejecimiento de la población y la retirada de los empleados jubilados provenientes del baby boom, dará lugar a un éxodo masivo de talento en los próximos 20 años, ya que el liderazgo y la experiencia que ha dado forma a la empresa moderna se retira. También dará lugar a un cambio en el estilo de liderazgo protagonizado por los jóvenes talentos de las nuevas generaciones. Este contexto traerá como consecuencia una feroz competencia en la pugna por ocupar los puestos de liderazgo del futuro.

2. El segmento de mercado femenino crece a gran velocidad

La masiva incorporación de la mujer al mercado laboral trae consigo dos consecuencias: la transformación del entorno laboral y la creación de nuevos mercados. El gasto femenino a nivel internacional asciende a 20 billones de dólares, más que el producto interno bruto (PIB) de los EE.UU. y el Reino Unido, y el segmento de mercado femenino está creciendo más rápidamente que la mayoría países en desarrollo. Sin embargo, la oferta no corresponde aún a la demanda, y la mayoría de las organizaciones no atiende las necesidades de este sector, por lo que existe un importante hueco de mercado.

3. Los países en desarrollo entran en el mercado internacional

Las organizaciones se enfrentan ya a una competencia más fuerte en sus primeras líneas de negocio, una tendencia que se evidencia cuando se internacionalizan y ven cómo los nuevos competidores de economías en desarrollo entran en sus propios mercados. El creciente peso económico de los países BRIC (Brazil, Russia, India y China) y Next 11(Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, Mexico, Nigeria, Pakistán, Filipinas, Turquía, Corea del Sur y Vietnam) ha modificado radicalmente el panorama de los negocios. De esta manera, un importante número de compañías reciben la mitad de sus ingresos de fuentes internacionales.

Un importante número de compañías recibe la mitad de sus ingresos de fuentes internacionales

4. Las organizaciones no están preparadas para asumir los cambios culturales

El 68% de los encuestados por Odgers Berndtson piensa que sus empresas dependen demasiado de CEOs masculinos procedentes de la generación del Baby Boom. A pesar de esto, el 57% de los encuestados todavía confían en que los ejecutivos de más de 55 años cuentan con las habilidades de liderazgo necesarias para trabajar en sintonía con la Generación X e Y. Por su parte, existe una minoría significativa (43%) que no está segura de que la alta dirección esté preparada para los cambios que se nos aproximan. La capacidad de hablar idiomas es un ejemplo de las nuevas exigencias que deben cumplir los líderes del futuro. El 62% de los encuestados cree que el dominio de idiomas será una cualidad más valiosa para los futuros directivos que para los pasados.

5. Comienza a valorarse la feminización del liderazgo

Frente a este potente cóctel de incertidumbre, las empresas que buscan mantener el status quo lo hacen bajo su propio riesgo. El 82% de las compañías reconoce que se requerirá un estilo de liderazgo más motivacional. Los líderes del mañana necesitarán nuevas habilidades, no sólo para hacer negocios en este nuevo entorno, sino también para atraer y retener el talento de una fuerza de trabajo mucho más fluida y diversa. La inteligencia emocional, el trato personal y la flexibilidad, habilidades que han sido consideradas tradicionalmente comunes a un estilo de liderazgo femenino, serán especialmente valoradas.

6. Las organizaciones deben facilitar la transición entre generaciones

Las organizaciones deben aprovechar la riqueza de la experiencia de sus altos cargos ejecutivos para facilitar esta transición intergeneracional. Así, durante el estudio se sugirió que los ejecutivos de primera línea de negocios podrían dar un paso atrás durante los últimos años de su carrera, para centrarse en la tutoría y la transferencia de conocimientos a los ejecutivos que están por llegar. Algunas organizaciones ya están en ello, moviendo a sus altos directivos poco a poco, con una acorde disminución de las retribuciones económicas. Si bien este modelo
tiene sentido, ya que permite a los altos ejecutivos ir abandonando responsabilidades de forma gradual hasta llegar al final de sus carreras, la cuestión salarial es un tema más controvertido. Casi la mitad de los encuestados (45%) estuvo de acuerdo en que la compensación debería disminuir hasta la jubilación, mientras que una proporción significativa (34%) estuvo en desacuerdo.

Estas seis tendencias marcan el camino hacia un nuevo paradigma de liderazgo, más global, diverso y competitivo. Durante este convulso trayecto, es probable que las viejas estructuras que no sean capaces de adaptarse a las nuevas exigencias del mercado acaben por extinguirse. Lo que sí es evidente, es que si queremos formar parte de esa nueva generación de líderes, debemos ser exigentes con nosotras mismas, versátiles, eficientes, y sobre todo, demostrar amplitud de miras.


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